יש סיפורים בטכנולוגיה שהם לא כישלון.
הם התרסקות,
אבל אף אחד לא יקרא להם התרסקות.
ידברו על "עיתוי מורכב" או "חברה שלא הסתדרה עם השוק".
באמריקאית ישתמשו במושג - head winds.
בעברית - הסיפור של אוברון מדיה.
זה לא סיפור על טיפשות.
אוברון לא הייתה טיפשה.
היא לא הייתה קטנה.
היא לא הייתה מוקדם יותר.
היא לא פספסה אפילו טרנד אחד.
היא פספסה שלושה, ברציפות, וקיבלה סטירה משולשת,
מצלצלת, עם החלק הכואב של היד.
כדי להבין את אוברון צריך לחזור לעולם גיימינג שכמעט ונעלם.
אמצע שנות האלפיים. לפני App Store,
לפני FarmVille, לפני Candy Crush היה שוק עצום של casual games. משחקים קצרים,
נגישים, פשוטים,
מכוונים לאנשים שהם לא באמת גיימרים, אלא, בהגדרה הכי לא פוליטקלי-קורקט, נשים,
אמהות, בגילאי 30 פלוס. אף אחת מהן
לא הגדירה את עצמה גיימרית,
הן לא זממו על headshots ב-call of duty,
הן רצו 15 דקות של שקט.
משחקי פאזל,
ניהול זמן,
פריטים נסתרים וצבעים שצריך להתאים לשלוש.
משחקים שמעסיקים את היד והמוח בלי ללמוד אסטרטגיה או קיצורי מקשים.
זה היה שוק אמיתי, רווחי, עם מאות מיליוני שחקנים בחודש, שעבד במודל try-before-you-buy.
אתה מוריד משחק, די כבד האמת, מאות מגה באינטרנט של פעם,
מקבל שעה חינם ואז מופיע פופ-אפ חצוף. רוצה להמשיך? רק 19.99 דולר.
היום זה נשמע כמו בדיחה.
עשרים דולר למשחק קז'ואל קונה לך מנוי חודשי ל-steam או משחק טריפל A. אבל אז זה עבד.
אוברון זיהתה את השוק הזה מוקדם.
ראשוניות שאי אפשר לקחת ממנה.
טל קרת,
תומר בן קיקי ועופר ליידנר תקעו את המטה בניו-יורק ואת הפיתוח ברמת החייל.
מודל סופר קלאסי לחברות מדיה ו-entertainment של אז -
חליפה אמריקאית עם מנוע ישראלי.
ואם יש עוד משהו שישראלים אוהבים לעשות זה לחשוב בענק. אוברון
לא רצתה להיות עוד סטודיו שמוציא משחק בשנה. היא בנתה תשתית, את
ה-Oberon Game Center, פלטפורמת white-label. במקום להביא שחקנים לאתר שלה, היא
נתנה לאחרים להגיש משחקים לקהל שלהם. זה התחיל מחברות הסיליקון וואדי של אז
(אינקרדימייל ו-ICQ),
המשיך
ל-Microsoft,
Yahoo,
Comcast,
AOL, EA,
כל השמות הגדולים של האינטרנט הישן.
כל
ISP, כל מי שהיה לו פורטל,
מנוע חיפוש,
אתר תוכן, יכל לשים "אזור משחקים" ממותג משלו,
סוג של iframe, שקורא לאוברון מאחורי הקלעים.
גם את המהלך הזה אי אפשר לקחת ממנה. במקום לשפוך הון על user acquisition,
אוברון התחברה למקומות שכבר יש להם טראפיק. המון טראפיק. אנשים שבודקים את התיבת דואר
שלהם ב-Yahoo, נוברים בחדשות על ברוס ויליס ב-MSN אלו אנשים שבאים עם אמון, ובאים לצרוך,
את הקטלוג, הטכנולוגיה והבילינג של אוברון, והיא
לוקחת לעצמה revenue share ומדפיסה כסף.
אחלה מודל, בשביל מי שמוכן לוותר על קשר ישיר עם המשתמש בשביל scale מהיר. כל השחקנים
ששיחקו במשחקים של אוברון, בעצם לא היו של אוברון. הם היו של מיקרוסופט. של יאהו. של
קומקאסט. של ורייזון. אוברון הייתה השרת מאחור, אבל לא הפרצוף. זה נשמע סבבה שאתה פצפון ומנסה
לקושש שחקנים, אבל די מהר הופך לבעיה אסטרטגית. אם הלקוח לא שלך, הוא יכול בקלות להיעלם.
זו בעיה,
אבל לאוברון לא הייתה ברירה.
היא הוקמה אחרי התפוצצות הבועה. לגייס כסף למותג צרכני אז היה בלתי אפשרי.
הפצה ויראלית במשחקי קז'ואל לא הייתה קיימת.
ללכת עם הגדולים לא היה צעד פחדני,
אלא כורח של המציאות.
אוברון לא הייתה החברה היחידה שעשתה פלטפורמת
קז'ואל, אבל היחידה ששילבה אנליטיקס ברמה גבוהה.
המדף,
בחירת המשחקים וההתאמה שלהם לפורטל הייתה מבוססת
מספרים, והקונברשן שלה היה מהגבוהים בתעשייה.
אוברון בשיאה הייתה ענקית.
אמרנו מאות מיליוני עיניים, פורטפוליו של יותר
מ-1000 משחקים ומאות עובדים ברחבי העולם.
בשלב הזה לא שואלים מה נשתנה או מה ישתנה.
המשקיעים חושבים רק איך למנף והתשובה של ההנהלה ב-2007 היא טריפל פליי.
PC,
מובייל וטלוויזיה, או "בוא נשלוט בשלושת המסכים של הצרכן".
החלטה מעט בעייתית, בהינתן המבנה הפנימי של אוברון. באותם הימים אוקיינוס מפריד
בין צוות הפיתוח של הפלטפורמה ברמת החייל לצוות הפיתוח של המשחקים בסיאטל.
הפרדה שעבדה היטב בעולם האיטי של Try Before You
Buy, אבל תחזור לעקוץ את אוברון בישבן, שהעולם.. יתקדם.
בכל מקרה
כדי להשיג triple play, אוברון יצאה עם ארנק תפוח למסע
רכישות של עשרות מיליוני דולרים. אוברון הייתה נחושה לקנות הפצה,
לקנות טכנולוגיה,
לקנות נוכחות וגם.. זמן.
איי-פליי,
אולי הרכישה היקרה ביותר הייתה בעצם אוברון של עולם המובייל.
פלטפורמה שמותקנת על ה-carriers,
ספרינט,
at&t, וריזון..
ה-שחקנים הגדולים של אז, שהחליטו מה יישב על הטלפון ומה יותקן בו.
פיקסל-פליי גם הייתה דריסה דומה בעולם הסלון או ה-set-top boxes. פלטפורמה שמותקנת
על הממיר של חברות Dish ו-DirecTV, שהם ה-hot ו-yes של פעם. חברות ענקיות,
איטיות, עם המון בעיות משלהן. אוברון התעקשה לקנות עוד ועוד channels, אבל אלו
ערוצים שהמשתמשים היו בהם אז. אף אחד לא חשב איפה המשתמשים יהיו מחר.
ואז,
כמעט בבת אחת,
הגיעו שלוש מהפכות.
הראשונה, social gaming. פייסבוק פתחה את עצמה
לעולם, זינגה באה והתפוצצה עם FarmVille. תחשבו על
אותן נשים, בוגרות, שרוצות את אותו משחק קז'ואל, והוא מגיע אליהם עכשיו לפיד, בחינם, עם
social graph, בלי להוריד כלום, בלי כרטיס אשראי. פשוט לשחק. וזה לא רק שהטראפיק זז, מהפורטלים
לרשתות החברתיות, ה-social gaming נבנה מראש עם
אלמנטים חברתיים, ויראלים ובמחיר שקשה להתעלם ממנו.
המהפכה השנייה הייתה ה-App Store. כבר לא איום, אלא
חיסול מערכת היחסים שאוברון בנתה עם ה-carriers.
כל ההפצה דרך המפעילות הפכה ביום לא רלוונטית.
אפל אפשרה לכל מפתח להגיע ישירות לכל משתמש ולתמחר סחורה ב-99 סנט.
והמהפכה השלישית,
Free-to-Play.
לא שינוי טכנולוגיה כמו שינוי פסיכולוגיה.
מעבר ממודל של "תן לי לטעום" למודל של "תן לי הכל".
Free-to-Play מאפשר גם למשחקים חינמיים להרוויח הון.
משחק של מספר גדולים, שמתמקד בלוויתנים ובשחקנים המכורים
ביותר, שמוכנים לשלם על שדרוגים או נוחות.
אוברון ראתה את כל אלו.
זה לא שהאינטרנט ברמת החייל לא עבד.
הבעיה הייתה שהיא ראתה את זה והיססה.
ב-2009, המנכ"ל תומר בן קיקי ייתן בראיון אחד,
ציטוט אחד,
שיהפוך על אוברון את שעון החול -
"We want the platforms to be mature enough”
ובזמן שאוברון חיכתה לבשלות,
Zynga (עם Words with Friends ו-Poker) כבר שתתה לה את הקהל.
King (עם קנדי קראש) ו-PopCap (עם Bejeweled) התאימו את עצמן לעולם החדש.
האוקיינוס בין רמת החייל לסיאטל מנע מאוברון להגיב במהירות הנדרשת.
השוק לא נעלם,
הוא רק שינה צורה והוכיח שכדי להצליח כתשתית, אתה
חייב להיות בלתי ניתן להחלפה או קרוב מאוד למשתמש.
אוברון לא הייתה אף אחד מהם.
היא הייתה שימושית אבל לא בלתי ניתנת להחלפה,
והיא הייתה רחוקה אוקיינוס מהמשתמש.
לא בנתה destination brand,
לא אספה אימיילים,
לא טיפחה קהילה.
היא הייתה צינור. יפה,
מתוחכם,
מגובה בגולדמן זאקס,
אבל עדיין צינור.
אפשר להבין את תומר. מיזוג כל החברות לקח לו
המון משאבים, והוא גם נאלץ להתמודד עם דרמה פנימית.
אוברון של אז מקבלת כמה הצעות לרכישה אבל המשקיעים שלה דוחפים להנפקה,
מה שחייב גידול לא אורגני.
ההנחה הייתה שהנפקה תממן את הרכישות, אבל המשבר הכלכלי
של 2008 מצא את אוברון עם אסטרטגיית גידול אגרסיבית,
בלי יכולת להנפיק.
היו מי שניצלו את המצב למנף את המשבר ולמקסם את חלקם.
המשקיעים של אוברון אז הם לא שחקנים ולא טיפשים,
הם פיננסיירים
חובשי פאות מהזן הקשוח ביותר, והצליחו לדחוף את כל המייסדים החוצה.
מפה זה נהיה מכוער. קודם layoffs. אחר כך סגירת חברות הסטודיו.
ב-2011 אוברון בעצם מוותרת על first-party development והופכת לחברת הפצה בלבד.
ב-2012 היא מוכרת את חטיבת הטלוויזיות ל-TransGaming בשבעה מיליון דולר,
נאחזת ב-Iplay בציפורניים ומנסה להפוך אותה ל-cash-cow.
כדי לשפר את התזרים אוברון עוברת למודל subscription.
עורכי דין ממורמרים מנסים להפיל עליה תביעה ייצוגית, סביב פרקטיקות מנוי
מטעות וקשות לביטול - רעשי רקע שנדחו בסוף ע"י שופט.
ב-2013, הסוף. חברת iWin קונה "נכסים מסויימים" ואוברון,
מחזירה את פנקס השקים וחודלת להתקיים כחברה עצמאית.
שלושה דברים בעצם הפילו את אוברון. תלות,
תזמון ויהירות.
תלות, כי היא בנתה הכול על הפצה דרך אחרים.
כשערוצי הנחל האלה התייבשו,
אוברון התייבשה איתם.
תזמון,
כי מהלכי הרכישות שלה היו קומיים ברמת הדיוק. היא שפכה
הר כסף על תשתיות מיושנות, בדיוק שהסמארטפונים עמדו לאכול הכל.
ויהירות,
כי היא האמינה שהיא יכולה לחכות.
שהיא מספיק גדולה,
שהפלטפורמות "יתבגרו" או שהשוק יתייצב.
אוברון גם הייתה מאוד ישראלית.
בקטע הטוב, והפחות טוב.
חכמה,
חדה,
ביצועיסטית,
מעולה בלהנדס פתרון
אבל מאוהבת מדי בתחכום הפלטפורמי.
המון חברות ישראליות אלופות בלהיות ה-brain,
ה-infrastructure,
ה-engine,
אבל לא בונות מותג צרכני,
לא מחזיקות distribution,
לא נוגעות במשתמש הקצה.
זה בסדר
כל עוד השוק יציב,
אבל כשהוא עושה ריסט,
אתה מתחיל הכל מאפס.
פה ושם היו הצלחות. לאוברון היה משחק אחד ב-top 3 של פייסבוק, אבל היא לא
הצליחה למנטז אותו ומכרה חסות לדורסל. היו גם משחקים לאייפון - בלי אף להיט היסטרי אחד.
כמה מכם המאזינים בונים היום על search traffic של גוגל, API של OpenAI,
המרקטפלייס של AWS? כמה מכם סומכים על Shopify
או WhatsApp כערוץ הפצה? אולי זה בכלל לא פרק קדיש על
חברת משחקים? אולי זה פרק עליכם? כי השאלה היא תמיד - מי מחזיק את הלקוח, וכמה זה עולה לכם?
אם מחר גוגל משנה את ה-ranking,
אם OpenAI מפסיקה את
ה-API לוידאו,
אם AWS מקפיצה את ה-fees ושופיי הופכת לאמזון,
מה נשאר ממכם?
בשנים הקרובות נראה עוד ועוד "אוברונים". הרבה AI wrappers,
הרבה סוכנים בלי moat.
החברות שישרדו הן אלו שיעשו אחד משניים. או שיבנו קשר ישיר
עם המשתמש ויהפכו להרגל, או שיבנו טכנולוגיה כל כך עמוקה,
כל כך דביקה, שכל פלטפורמה תעדיף לסבול אותן מאשר להחליף אותן.
אוברון לא הייתה הרגל, ולא הייתה בלתי ניתנת להחלפה.
היא הייתה בדיוק באמצע. ושם,
כמו בצומת ירקון.
קוברים חברות.
יש לי הערכה עצומה לאוברון מדיה,
לעובדים שלה ותומר,
למשקיעים שלה, וזוהר גילון, שישבתי איתם לא פעם,
וראיתי בעיני את הניצוץ בעינים שלהם.
האנשים שנגעו במאות מיליוני אנשים בלי להכיר אף אחד
מהם, ויצרו אימפריה, רגע לפני שנבעטו ממנה החוצה.
עד הפעם הבאה,
תהיו טובים, ותמשיכו להיות סקרנים.
יאללה ביי.